Et pour cause, il n’est pas aisé pour un collaborateur ou un collègue de travail de se positionner face à une dégradation des relations de travail émanant d’une ou plusieurs personne(s) vis-à-vis d’une autre ou plusieurs personne(s) mise(s) en cause.
Quand bien même ces « nommés » seraient sensibles à la relation humaine professionnellement parlant, comment pourraient-ils s’avérer véritablement, d’une part, totalement impartiaux et, d’autre part, prenant le risque de se mettre à dos soit leur direction ou leur managers directs, soit leurs collègues de travail.
Ces employés prendraient alors à leur tour le risque d’être discrédités sur leurs lieu de travail.
Selon certaines circonstances, les ressources humaines arrivent à éclaircir certaines situations en interne. Il est alors peu utile d’avoir à recourir à un cabinet extérieur. Les solutions prises avec les différentes parties restantes acceptables par tous.
Chacun pouvant alors reprendre le cours de leurs activités professionnelles sereinement.
Pourtant, il arrive fréquemment que les situations soient délicates, compliquées, aux résultats inacceptables pour la personne qui subit ce type de harcèlement.
Rappelons quelques exemples de notion de harcèlement :
Insultes régulières et répétées,
Communications ou messages de type courriels ou sms téléphoniques intempestifs,
Réflexions déplacées vis à vis d’un genre,
Menaces de sanctions régulières,
Retrait de dossiers ou de missions …
La définition classique du terme se définissant par des agissements répétés pouvant entraîner, pour la personne qui les subit, une dégradation de ses conditions de travail pouvant aboutir à :
une atteinte à ses droits et à sa dignité,
ou une altération de sa santé physique ou mentale,
ou une menace pour son évolution professionnelle.
Prudence !
La notion de répétition étant importante pour véritablement signifier le terme de harcèlement. En effet, on ne peut considérer qu’une brimade occasionnelle, une moquerie, un éclat de voix (même si inadmissible sur le lieu de travail), ne peuvent être considérer comme du harcèlement.
Code du travail : Nous rappelons qu’Il revient à l’employeur de protéger la santé physique et mentale des salariés (article L 4121-1 du code du travail- ancien L230-2). Il doit notamment prendre toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir les agissements constitutifs de harcèlement moral (article L 1152-4 du code du travail – ancien L122-51).
Le protocole d’enquête interne pour dégradation des relations de travail (avec suspicion de harcèlement) :
L’employeur reçoit des plaintes d’un ou plusieurs collaborateurs dénonçant une incapacité à évoluer sereinement, émanant d’un (ou plusieurs) tiers au sein de son entreprise.
Différentes situations possibles :
L’objectif pour l’employeur étant d’identifier et de décrire les éventuels phénomènes de dégradations entre le/les plaignant/s et la personne mise en cause.
Pour cela il fait appel à un consultant extérieur pour assurer cette enquête interne prouvant qu’il préfère s’enquérir d’une expertise totalement impartiale pour cette mission délicate.
Les objectifs de l’enquête :
Pour le plaignant :
Protéger
Écouter
Etablir un rapport détaillé exposant les éléments et preuves des dégradations vécues.
Pour l’entreprise :
Répondre à l’obligation de sécurité à laquelle est tenue l’employeur à l’égard de tous ses collaborateurs
Avis extérieur impartial
Prendre les mesures qui s’imposent avec clarté sur la situation
Fournir un rapport détaillé, notamment comme appui pour le service juridique de l’entreprise, avocat… (Conseil du commanditaire).
Le mandat de l’enquête est clarifié par le protocole et une convention définissant les principes éthiques, déontologie et la confidentialité de l’action.
Le traitement de chaque dossier en tenant compte de ses particularités et du contexte.
Le cabinet consulte les protagonistes suivants :
Le médecin du travail référent de l’entreprise, via l’employeur,
Le CSE est informé (par l’employeur), toutefois ici dans l’anonymisation des personnes concernées.
Les ressources humaines (données du service concerné, absentéisme, turn-over, AT…) si demandé par le consultant (mesurer les écarts des données sont intéressants).
Les collègues de travail (après accord pour apporter & étoffer les témoignages),
La DTE, (si besoin),
Le service juridique (si nécessaire).
Le protocole de l’enquête intègre les paramètres suivants :
Discrétion : il est dans l’intérêt de tous d’agir avec la discrétion nécessaire pour protéger la dignité et la sécurité de chacun
Anonymisation à l’égard des tiers : aucune information autre qu’anonyme ne doit être divulguée aux parties non impliquées dans l’affaire en cause
Equité et impartialité : toutes les parties impliquées bénéficient d’une écoute impartiale et d’un traitement équitable
Approfondissement : les plaintes sont étayées par des informations détaillées.
Assistance : l’assistance extérieure peut être utile. Elle peut notamment s’appuyer sur les services de santé au travail.
La personne mise en cause.
Afin de recueillir son avis contradictoire et selon les faits qui lui sont reprochés, l’entreprise peut lui proposer d’être reçue par le cabinet en charge de l’enquête.
L’exposé complet et détaillé de la personne est joint en annexe de l’enquête.
La rédaction du rapport de l’enquête est transmise confidentiellement à la direction (le commanditaire).
Il n’est aucunement transmis aux différentes parties (plaignant, personne mise en cause).
Les points de tension multifactoriels à l’origine de la dégradation des relations de travail qui ont été analysés tout au long de la démarche, sont indiqués clairement par un rapport complet.
Des préconisations organisationnelles adaptées au contexte et à l’entreprise sont transmises dans le rapport, étoffées de rappels sur les préventions primaires, secondaires et tertiaires.
En synthèse :
La majorité des enquêtes menés par notre cabinet a permis d’éviter l’escalade judiciaire toujours lourde et souvent couteuse (financièrement, psychologiquement…) que ce soit pour les plaignants, l’entreprise mais aussi par les dommages collatéraux pour les équipes.
Il sera judicieux de prendre attache avec un consultant aguerri et expérimenté à l’organisation des entreprises.
Les exemples vécus en entreprise pourront être l’objet d’une suite à cet article et nous démontrer que le harcèlement se rencontre sur toute la chaîne de commandement et pas uniquement où nous pourrions le supposer !
Discussions en cours :
Bonjour,
Une syndicaliste se plaint d’être harcelée moralement (retrait de missions au sein de son propre syndicat, absence de considération (même pas un ’bonjour ’) sauf en présence d’un tiers). Cette syndicaliste (également salariée !) en fait part à la médecine du travail et à l’assistante sociale de l’entreprise. En tant que DRH de ces salariés, comment traiter ce problème sans risquer d’être poursuivi par le syndicat pour entrave et/ou ingérence (le présumé harceleur est le secrétaire général du syndicat) ? Je vous remercie
Bonjour, Nous avions eu une situation similaire à la vôtre, où la personne mise en cause était une SG, d’ailleurs, à l’encontre d’une de ses collègues qui, elle, était référente "harcèlement" ! Dossier bien compliqué où le DRH a préféré externalisé pour ne pas se voir reprocher un manque d’impartialité vis-à-vis de ces personnes et du CSE. L’enquête et son rapport ont permis de solutionner une réorganisation en interne.... A toutes fins utiles, vous pouvez me contacter. CDLT