Redynamiser ses collaborateurs et réussir l’après-confinement.

Après près de 2 mois d’arrêt d’activité ou de travail "en mode dégradé", de nombreux enjeux s’imposent aux cabinets et offices : Sécurisation sanitaire, remobilisation du collectif, remotiver individuellement ses collaborateurs en sont quelques exemples.
Comment appréhender, sur le plan managérial, ces enjeux de la meilleure des façons ?
Voici quelques clefs.

Par Franck Simon, Coach.

Redynamiser les collaborateurs du cabinet et réussir l’après-confinement.

Le secteur économique a été durement impacté par la crise que nous traversons.

Des mesures sociales (chômage partiel), organisationnelles (télétravail) de trésorerie ont été prises dans des délais très courts par les cabinets. Les structures ont dû s’adapter en ces temps inédits et apprendre à travailler en mode dégradé. Télétravail, management à distance, sont devenus des termes à la mode.

Le gouvernement ayant fixé la date du 11 mai comme première étape du déconfinement progressif, les dirigeants ont commencé à se mobiliser sur un nouvel enjeu crucial : « comment redynamiser les collaborateurs du cabinet et réussir l’après-confinement » ?

En effet, cette période d’inactivité plus ou moins forte ne s’apparente en rien à une période de congé où passée la première journée de reprise, les réflexes et les habitudes de travaillent se retrouvent et se reprennent.

Un contexte de crise.

Cette fois-ci, cette reprise s’inscrit dans un contexte de crise avec une dimension opérationnelle (impact sur l’activité, atteinte des équilibre financiers, désorganisation opérationnelle), stratégique (remise en cause des plans de développement des cabinets, voire remise en cause de la mission ou à tout le moins de la manière de l’exercer) et enfin humaine (avec des vécus du confinement différents selon les individus, une charge émotionnelle accumulée et un besoin de sécurité plus ou moins important) que les dirigeants des cabinets et les managers vont devoir gérer.

A ces dimensions, s’ajoutent des temporalités à gérer : court-terme, pour les mesures organisationnelles, sanitaires… , moyen terme, pour les arbitrages à réaliser pour ajuster ou réaffecter les moyens en fonction de l’activité et long terme pour ajuster les plans de développement.

Bienvenue dans un monde où « l’incertitude va être la seule certitude » et où les cabinets vont devoir s’adapter rapidement !

Organiser un « sas de reprise ».

Face à ces incertitudes et à la multiplicité des enjeux, celui de faire redémarrer le collectif de vos collaborateurs va immédiatement s’imposer.
Comment ? En organisant, ce que nous appellerons, un « sas de reprise », c’est-à-dire un temps indispensable de partage, d’écoute, d’échanges pour récréer le collectif.
J’oserais un parallèle avec le sport : le risque (et nous l’avons constaté avec certains de nos clients) serait de minimiser ce qui s’est passé, se focaliser sur le retard accumulé et vouloir très rapidement le rattraper. Comme une équipe privée de ses entrainements, les collaborateurs doivent se « réathlétiser », il va falloir « remuscler » le collectif !

Un sas de prise pour faire un 1er bilan.

Pour ce faire, nous préconisons d’organiser très vite un temps collectif pour faire un feedback (qui permettra de parler de son vécu du confinement, de faire exprimer le sentiment général, de prendre la température de la « météo sociale »). Ce temps pris aura une vraie fonction de catharsis.
Il permettra aussi de faire un 1er bilan, de dire ou redire ce qui a été fait (les mesures prises, la situation du cabinet, de donner quelques chiffres clefs sur les éléments financiers et de trésorerie). Certains collaborateurs de cabinet nous indiquent être totalement en manque d’informations sur ces sujets et ne pas savoir si leur collaboration va se poursuivre, la « machine à rumeurs » va alors s’emballer…
Ce temps collectif pourra aussi être l’occasion de faire le point sur ce qui a fonctionné (et le cas échéant de remercier) ou moins bien fonctionné pendant la période traversée et de répondre aux interrogations qui apparaitront.

Un sas de reprise pour dresser des perspectives.

Une fois ce premier bilan réalisé, ce temps collectif devra permettre aux dirigeants du cabinet de redonner un cadre et des perspectives. Certes, compte tenu du contexte, les dirigeants-associés n’ont pas toutes les réponses, loin s’en faut. Il n’empêche qu’un cadre peut être reposé : Quelles étaient nos priorités ? Quelles sont dorénavant nos priorités ? Ce qui ne changera pas et ce qui va devoir changer ! Les contraintes générées par le contexte mais aussi, certainement, les opportunités qu’elles présentent.

Puis, des précisions doivent ensuite être données :
- Opérationnelle : Quels sont les chantiers prioritaires auxquels le cabinet doit se préparer : plan sanitaire, accueil clients, sécurisation informatique, mise en place d’un mix « présentiel-télétravail »…
- Relationnelles : L’enjeu de sécurité va se poser ici avec beaucoup d’acuité. Si « la perception du risque est individuelle, la sécurité est, elle, un enjeu collectif ». Il va donc falloir parvenir à une appropriation individuelle et collective des règles sanitaires et les faire respecter dans la durée.
- Pour cela, nous conseillons à nos clients, de présenter ces préconisations opérationnelles et relationnelles à leurs collaborateurs et équipes et de leur demander d’en faire un feedback voire même de les enrichir pour une meilleure appropriation.
- Cet enjeu d’appropriation des règles sanitaires est essentiel. Le psychologue américain, Maslow, avait théorisé que les premiers besoins (en lien avec la motivation) d’un individu sont les besoin physiologiques (boire, manger...) puis les besoins de sécurité (sanitaire mais aussi économique). On voit donc bien que si les réponses ne sont pas apportées à ce besoin de sécurité, il est illusoire de penser que les collaborateurs vont pouvoir retravailler dans des conditions de sérénité et d’efficacité satisfaisantes.

Un sas de reprise pour annoncer des « plans de rebond ».

Ce temps d’échanges avec les collaborateurs doit donc permettre de recréer le « sentiment du collectif et d’appartenance », de poser un cadre et de dresser des premières perspectives, mais cela ne suffit pas. Pour redynamiser les équipes, il peut être pertinent de les remobiliser opérationnellement sur l’élaboration de « plan de rebond ». Il s’agit en réalité de déclinaisons opérationnelles aux perspectives que les dirigeants du cabinet auront fixées. Si la « relation-clients » est une priorité, le manager du service travaillera alors avec son équipe pour en prévoir les modalités. Si la « sécurisation informatique » en est une, les collaborateurs concernés plancheront sur ce qu’il convient de faire pour se préparer au mieux à une organisation en mix « présentiel-télétravail » ou à un risque de 2eme vague de confinement, etc…
L’idée est de remobiliser le collectif autour de plan d’action (ou de rebond) sur des objectifs court-terme.

Ces plans de rebond pourront être réévalués et réajustés régulièrement selon les réalités des premières semaines. Mais cette approche a l’avantage de rendre les individus « acteurs » de leur reprise et de permettre aux managers de remobiliser leurs équipes.

Et l’engagement individuel ?

Sur le plan individuel, de nombreux enjeux managériaux vont aussi se présenter aux dirigeants.

Les collaborateurs ont été diversement sollicités pendant le confinement. Certains ont continué à travailler quand d’autres ont été mis « au repos forcé ». Ce qui ne manquera pas d’interroger les individus sur leur utilité et importance dans la structure ! Pourquoi a-t-on fait appel à lui et pas à moi ?

On l’a dit, la période de confinement n’est pas une période de repos. Indéniablement, une surcharge émotionnelle a été accumulée, plus ou moins forte selon les personnes, mais les managers du cabinet vont devoir les gérer.

Enfin, l’appréhension du risque de contamination et du risque économique (quid de mon emploi ?) va être très différente, d’où une multiplicité de situations, d’émotions, à gérer pour l’encadrement (lui-même sujet à émotions et interrogations !!!).

Là encore, comme pour « le collectif », nous préconisons à nos clients, d’être très proche de leurs collaborateurs. Très vite, il nous parait nécessaire que les managers rencontrent individuellement chaque membre de leur équipe pour faire le point sur la période écoulée, remettre de la « réassurance » sur le sentiment d’utilité et d’importance pour le cabinet, de remercier (le cas échéant) pour l’attitude et/ou le travail effectué pendant les dernières semaines, de faire aussi un feedback sur la manière dont ils se sont comportés.

En parallèle, comme pour « le collectif », des objectifs court-terme, pour se remobiliser, pourront utilement être fixés.

Une fois de plus, même en ces temps difficiles, le bon sens managérial doit l’emporter et servir de socle à la redynamisation individuelle et collective des membres du cabinet.

Ce temps passé à choyer le collectif et les enjeux individuels n’est pas une contrainte, c’est un investissement !

Franck Simon
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