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Management :

Finances : plaidoyer pour l’ouverture du capital des cabinets ?

Dérégulation, libéralisation, concurrence, réformes et organisation de la profession, sont autant de notions véhiculées depuis dix ans et poussées par les forces externes incontournables. Le vent de libéralisation des services juridiques préconisé par l’Union européenne et l’OMC, doublé du mouvement de dérégulation des professions réglementées impulsé par la Commission Européenne, laissent peu de choix aux avocats pour être prêts à défendre leurs positions. La prochaine échéance fixée à 2010 visera en effet à l’évaluation par la Commission européenne des efforts réalisés par chaque état membre en matière de services juridiques.

Dès lors, les axes des réformes s’annoncent multiples.

Si la profession, loin d’être immobile, en a enregistré un certain nombre depuis quatre ans : discipline, déontologie, formation initiale et continue, a-t-elle toutefois bien prévu et mesurer que la compétitivité et la croissance de nos cabinets français était aujourd’hui largement pénalisé par le système capitalistique très fermé qui s’impose à la profession (voir notre lettre n° 3 août 2006) ? Certes, l’apparition des SEL et partant de la capacité d’organiser la capitalisation, a constitué un bond en avant nécessaire mais encore insuffisant nous semble-t-il surtout à l’aune de quelques arguments qui sont devenus incontournables :

Evolution en Europe et à l’international : le concurrents s’organisent.

En Angleterre, le projet de loi sur les services juridiques publié en novembre 2006 (suite au rapport Clémenti), prévoit notamment la création «  d’alternative business structures », permettant à des avocats et des non avocats de travailler ensembles afin de coupler une offre de services juridiques et autres services de conseil. Le capital de cette nouvelle forme de structure sera ouvert à des personnes extérieures.

En Irlande du Nord, des réformes semblables sont envisagées.

En Ecosse, elles sont proposées mais non encore débattues.

Aux Pays-Bas, l’équivalent du rapport Clémenti a été publié en avril 2006. En Allemagne, le rapport établi par la commission des monopoles dans son chapitre concernant les professions juridiques, préconise notamment la suppression de l’exigence d’une majorité d’avocats dirigeants dans les cabinets.

En Italie, la loi prévoit déjà l’association professionnelle interdisciplinaire depuis 1939. Toutefois, elle prévoit désormais l’institution d’une nouvelle structure pluridisciplinaire assortie de conditions strictes.

En Espagne, les évolutions récentes ont essentiellement porté sur les structures où il est désormais admis l’intervention de capitaux extérieurs à un maximum de 25%.

Notons que dans nombre de ces rapports et études, il est envisagé que la direction des cabinets et la majorité du capital ne soient pas détenus par une majorité de non avocats.

Un peu plus loin mais beaucoup plus retentissant, l’Australie a franchi un cap encore plus interpellant : le cabinet Slater & Gordon Ltd s’est introduit en bourse en mai 2007. Cette levée de fonds lui permet notamment de financer de nouvelles acquisitions (six en deux ans) désormais payables en titres cotés. Ce cabinet a été suivi de prêt par le cabinet australien Integrated Legal Ltd en août 2007.

Plus généralement, et avec un peu de recul, force est de constater que les métiers du conseil sont devenus de véritables entreprises aux ressort financiers, ce que traduit le mouvement global de transformation des services professionnels et partant de leur structure de capital.

La nécessité du développement.

Autres argument que les statistiques de la profession démontrent : les avocats qui exercent en groupe voient leur revenu augmenter alors que ceux qui exercent seuls diminuent. L’incitation à l’exercice en groupe notamment pour assurer la pérennité des structures, devient un des axes prioritaires étudiés par les instances.

Paul Albert Iweins indique que « ce qu’il manque en France, ce sont des structures de taille moyenne, d’une quarantaine d’avocats ». Notons sur cette remarque que si l’on intègre le personnel support nécessaire à ce type de taille, on obtient rapidement une entreprise de soixante dix personnes, soit un vraie PME.

Mais financer la croissance ne peut se faire qu’à base d’une saine gestion d’une part, d’une organisation de la gouvernance qui réponde à des critères logiques d’investissement, et enfin, une aisance dans l’accessibilité au capital.

La création de valeur.

Si le débat sur la patrimonialité des structures française continue à faire couler beaucoup d’encre, c’est essentiellement parce que les cabinets français ont confondu financement de la retraite et valeur capitalistique de la structure, deux notions qui au demeurant n’ont rien à voir. Le fait d’avoir voulu patrimonialiser les cabinets s’est fait au motif principal de valoriser un actif durement développé durant toute une vie, parfois à des coûts exorbitants, contre tous les principes d’évaluation classiques financiers. Cette approche s’applique de surcroît à des notions individuelles (patrimoine), là où la profession est condamnée à vivre en groupe.

Il en est découlé un découragement des jeunes devant le coût d’entrée dans la structure et partant un frein au développement des cabinets.

La notion de valeur est toute autre. Elle repose sur un fonctionnement entrepreneurial, dans lequel les actionnaires auront pour perspective une création de valeur commune, relevant de la mutualisation de l’outil de production, de la clientèle, de l’organisation et des ressources en général. Elle s’assortie naturellement de mécanismes permettant la fluidité du capital, encore difficilement perçu aujourd’hui tant la propriété individuelle de la clientèle reste une notion prégnante.

Ce temps est toutefois révolu dans la mesure où les vraies «  entreprises de droit » ont déjà emboité le pas de ces réformes.

Un mode de gouvernance en nécessaire mutation :

Dernier argument en faveur de l’ouverture du capital est la régulation du mode de gouvernance si compliqué dans les cabinets.

Une première spécificité du cabinet d’avocats est sa structure capitalistique particulière. Elle diffère en effet de l’entreprise commerciale classique souvent caractérisée par une dissociation entre l’actionnariat et la gestion effective de la société. Dans l’entreprise d’avocats, il y a généralement confusion entre les deux organes que sont l’Assemblée générale des actionnaires associés et le conseil d’administration. Dans de nombreuses associations d’avocats, tous les associés sont à la fois actionnaires et administrateurs. Il est même fréquent que la gestion journalière se confonde partiellement avec l’assemblée générale et le conseil d’administration. Il s’en suit que la gestion des relations entre associés conditionne de manière incontestable la réussite ou l’éclatement d’un cabinet.

Le consensus devient souvent un outil de management du cabinet d’avocats. On le sait dans l’entreprise, un dirigeant dès lors qu’il est associé au capital, recherche une création de valeur par la productivité, la compétitivité, le résultat.

Ouvrir le capital donnerait un nouveau souffle à ces notions et permettrait au modèle économique mis en œuvre davantage de pertinence pour résister de façon plus efficace à la concurrence.

Sources :
 Juriforum, le magazine 2007
 LJA, 2007
 LawinFrance, 2007
 La Tribune, 3 janvier 2008
 Réseau Eurojuris (partenariat 2007)
 Clients et expériences Jurimanagement

Caroline Neveux - Associée fondatrice de Jurimanagement
www.jurimanagement.com