Clarisse Andry : Pourquoi les avocats doivent-ils s’intéresser à cette question ?
Marie-Christine Chatellier et Nathalie Gambade : Un cabinet d’avocat est, après tout, une entreprise comme les autres, dont la forme juridique évolue vers des structures ressemblant fort à celles des sociétés commerciales. Les clients, qui viennent de traverser une phase de crise longue et marquante sur les esprits et sur la trésorerie, sont de plus en plus regardants sur les prestations qu’ils confient, tant en terme de quantité, que de coût horaire ou de rapport qualité/prix.
La profession est dès lors contrainte à se poser les mêmes questions que se pose tout chef d’entreprise : quel est mon point mort ? Quels sont mes coûts fixes et mes coûts variables ? Quelles sont mes prévisions de trésorerie ? Mes clients ont-ils les moyens de me payer, et quand ? Les investissements que je vais réaliser sont-ils rentables ? Ma banque me suivra-t-elle et à quel coût ?
- Marie-Christine Chatellier
C.A. : Quel est le lien entre la trésorerie et la capacité d’investissement du cabinet ?
M-C.C. et N.G. : Outre le fait qu’on ne prête qu’aux riches et qu’une banque sera d’autant plus incline à prêter pour investir si le cabinet dispose d’excédents de trésorerie, un cabinet peut difficilement se lancer dans des investissements qu’ils soient humains (recrutement de collaborateurs ou formation), immobiliers ou capacitaires (rachat d’un confrère ou rapprochement) sans disposer d’un certain confort dans la gestion de sa trésorerie. Mobiliser l’intégralité de ses ressources court-terme pour assurer le développement à long terme est effectivement une stratégie dangereuse où le moindre aléa (un client qui paye en retard, un creux dans l’activité, le rachat d’un client par un groupe) va bouleverser l’équilibre précaire ainsi créé. Il est donc crucial pour investir sereinement de disposer d’une trésorerie suffisante pour à la fois adresser le besoin de fonds de roulement du cabinet, mais également la partie non financée par les banques des investissements envisagés.
C.A. : Quelles sont les premières étapes d’une « trésorerie bien pilotée » ?
M-C.C. et N.G. : Le pilotage de la trésorerie s’inscrit dans un cadre plus large qui est défini par les objectifs et la stratégie à long terme du cabinet : la recherche de financements comme la réalisation d’un investissement demandent à être pensées suffisamment longtemps avant les décisions opérationnelles et il est donc impératif de savoir ce que l’on souhaite réaliser pour pouvoir dégager les ressources nécessaires en temps et en heure.
Une fois cette stratégie définie, une trésorerie bien pilotée s’appuie d’une part sur la mise en place de routines ou procédures qui viennent verrouiller un certain nombre de risques, le pire étant en effet d’être contraint d’appliquer des mesures de sauvegarde prises dans l’urgence. Ce qui signifie également que l’on doit également s’appuyer sur des prévisions extrêmement régulières qui vont permettre de s’assurer que, malgré les routines mises en place, aucun imprévu ne vient troubler le paiement des échéances du cabinet.
Parmi les routines les plus utiles, on trouve le contrôle a posteriori du poste client (paiements) : s’assurer que les clients pour qui l’on travaille sont financièrement stables, qu’ils ont accepté la prestation et qu’ils payent à l’échéance des factures établies sans erreur et en temps et en heure.
Pour cela, il faut s’assurer que d’autres routines ont été mises en place : temps passés reportés régulièrement et rigoureusement dans le système de gestion, notes de frais et débours correctement affectés.
- Nathalie Gambade
C.A. : Quels sont les pièges à éviter dans la gestion de sa trésorerie ?
M-C.C. et N.G. : Dans la gestion de la trésorerie, le premier piège à éviter est sans doute de prendre des mesures qui soulagent la douleur mais ne guérissent pas la cause : repousser des échéances fournisseurs, différer un investissement nécessaire, tout cela peut coûter à terme plus cher que cela ne rapporte tout en masquant les vraies difficultés de fond à adresser.
Un autre piège classique et tentant est d’affecter des moyens dont on a besoin pour le court terme au long terme et réciproquement.
En pratique, il convient de ne pas affecter la trésorerie nécessaire à payer les échéances des trois prochains mois pour financer un achat immobilier ou ne pas emprunter sous forme de découvert pour acheter un véhicule de fonction. Dans la même veine, ne pas emprunter sur dix ans pour financer le creux de trésorerie des trois prochains mois généré par l’arrivée d’un nouveau client. Préférer dans ce cas négocier une autorisation de découvert à taux raisonnable avec sa banque.
Et évidemment, faire des prévisions, régulièrement, en bon chef d’entreprise concerné par l’avenir de son outil de travail.
C.A. : Quels types d’investissements doivent être envisagés ?
M-C.C. et N.G. : La réponse dépend beaucoup de l’ambition personnelle des associés du cabinet et de leur projet professionnel.
Ainsi, un investissement immobilier sera sans doute envisageable pour des associés recherchant une plus-value financière à long terme sans volonté particulière à terme de rapprochement, de rachat ou d’expansion.
Un groupe d’associés ayant en revanche des projets de développement importants du cabinet préfèreront affecter les ressources financières disponibles (emprunts bancaires, trésorerie excédentaire, apports personnels) à des investissements dits « capacitaires » (rachat, rapprochement, embauches, ouverture de bureaux), ou à des investissements « d’innovation » (création de concepts, campagnes publicitaires ou de communication, etc.).
Enfin, un cabinet ayant des soucis de rentabilité aura certainement à cœur d’investir dans un outil informatique type logiciels permettant de gagner sur des tâches répétitives et de faire évoluer la productivité, ou d’établir un système de déclaration des temps passés.
Cependant, avant toute décision, il convient d’essayer d’évaluer le retour sur investissement (ROI), qui consiste à estimer quand et combien rapporte l’argent investi dans les nouveaux projets. En effet, l’objectif de tout investissement est de générer du chiffre d’affaires et de la marge excédentaire une fois les coûts d’investissement déduits, ce que l’enthousiasme d’investir ferait peut-être quelquefois oublier.
C.A. : La trésorerie est-elle un sujet pour les avocats, ou pour leur comptable ?
M-C.C. et N.G. : Le propriétaire du fonds libéral, et donc l’avocat, est le premier bénéficiaire d’une trésorerie bien gérée, il doit donc être directement impliqué dans le pilotage de celle-ci, ou plus précisément dans les décisions de mettre en place des routines et des procédures, ainsi dans celles qui découlent de l’examen des prévisionnels. En revanche, doit-il y passer son temps au détriment des honoraires qu’il pourrait facturer à ses clients ou du développement commercial de son activité ? Certes pas. Chaque expertise apporte sa propre valeur ajoutée et c’est celle-là même du directeur financier du cabinet, de fournir à l’avocat décisionnaire les éléments chiffrés assortis des recommandations nécessaires pour assurer correctement le pilotage financier de son activité.
C’est, d’ailleurs, l’expertise reconnue de Jurimanagement qui accompagne les cabinets, à la fois dans le pilotage financier de leur activité et dans leurs choix d’investissement.
